Tout est en crise, à commencer par la notion de crise - de François-Bernard Huyghe

[Etienne]

QUELQUES NOTIONS COMPLÉMENTAIRES-CATASTROPHE

Le mot évoque l'idée un malheur, une destruction effroyable due à des causes naturelles ou accidentelles. De tels événements ont toujours scandé notre histoire ;dès le XVIII° siècle, avec le désastre de Lisbonne de 1755 qui fait vingt mille victimes ou l'explosion de la poudrerie de Paris qui en tue mille en 1794, on réfléchit sur le sujet.

Pourtant aucune époque autant que la nôtre n'a mis la catastrophe au centre de ses préoccupations. Ainsi le tsunami asiatique de la fin 2004 est apparu à beaucoup, après le 11 Septembre comme l'échec de la modernité : pas plus que le fanatisme ne disparaissait, notre immense pouvoir technique ne nous permettrait ni de maîtriser le péril, ni de le prévoir.

Par ailleurs, nombre de catastrophes qui ont marqué les esprits (Amoco Cadiz, Bhopal, Tchernobyl) ont nourri l'idée qui débouchera sur celle du développement durable : nous devions avant tout minimiser les dommages et les dangers que nous laisserons en héritage aux générations suivantes. Notamment ceux qui résultent du développement économique.

On passe ainsi insensiblement de la notion d'un progrès continu à l'idéal de faire, d'encourir ou de faire encourir le moins de mal possible. Pour ne pas dire de ne rien faire d'irréversible. Éviter le pire, plutôt que chercher à créer le meilleur des mondes.

Le principe de précaution reflète la même vision, celle de ce qu'Ulrich Beck nomme « la société du risque ».

Nous sommes passés d'une vision triomphaliste, celle des trente glorieuses et de leur suite — à une vision catastrophiste. Selon la première la science avance faisant reculer l'incertitude et donc le risque, tandis que la croissance économique entraîne mécaniquement toujours plus de sécurité pour toujours davantage de citoyens.

Selon la seconde la science est génératrice d'accidents, d'effets secondaires pervers, et, surtout, elle nous révèle l'étendue des risques auxquels nous sommes soumis : elle est convoquée pour mesurer une responsabilité probable, mesurer la vraisemblance de l'effroyable, désigner des responsables.

Quant à l'économie, elle est vue comme destructrice des protections (sociales par exemple du fait de la mondialisation), destructrice de la nature, génératrice de risque... Bref, la possibilité du pire hante la conscience contemporaine.

Mais, si on les examine en détail, les catastrophes qui nous préoccupent sont hétérogènes :

--naturelles (de type inondation ou tremblement de terre ou canicule ou autres phénomènes qui ont toujours existé mais qu'aggrave parfois la concentration de l'habit humain

--écologiques résultant de l'épuisement d'une ressource ou d'une pollution, les plus célèbres n'étant pas nécessairement les plus mortelles. Ainsi deux des catastrophes qui ont provoqué les plus grandes paniques, Seveso et celle la centrale nucléaire de Three Miles Islands n'ont fait aucun mort

--grands accidents miniers, explosions, déraillements et autres rappelant les accidents liés au machinisme du XIX° siècle

--catastrophes de type inédit que personne n'avait anticipée faute de saisir à temps le rapport entre cause et effet : maladie de la vache folle ou propagation du virus HIV

--hypothétiques comme celles qui résulteraient du développement des OGM

--catastrophes dites « en miettes », comme les accidents individuels, de la route, du travail qui tuent beaucoup au coup par coup et régulièrement, sans former une grande catastrophe/événement.

Si la perception de ces catastrophes est subjective dans toutes ses composantes — probabilité, responsabilité de ceux dont on pense qu'ils auraient dû les prévoir, urgence et importance des contre-mesures — en revanche, il n'y a guère de catastrophe que l'homme ne puisse aggraver par sa fermeture d'esprit (imprévoyance, orgueil, déni de la réalité, carence d'imagination) par sa mauvaise organisation (censure de ce qui dérange, dispersion des responsabilités, absence de communication ),ou par sa mauvaise gestion (impréparation, manque de coordination ou de proportionnalité dans la réaction, non communication).

CHAOS

La physique confère un sens précis à ce terme et parle de lois du chaos. La Bible et Hésiode font du chaos l'état originel de l'Univers : le non différencié. Mais, dans le langage courant, chaos est synonyme de non prédictibilité, désordre, absence de contrôle ou de lois. Il s'applique à une situation dont nul ne voit l'issue et qui résulte souvent de l'effondrement d'une structure de régulation.

Tel est le cas dans les zones grises de la planète où prédominent groupes criminels et paramilitaires et où ne s'exerce aucune autorité légitime. Certes, on peut discuter de la subjectivité qui imprègne toute perception du chaos, ou spéculer sur sa capacité à créer un nouvel ordre ... Reste pourtant que la plupart de nos contemporains qualifient, par exemple, la situation qui a suivi l'effondrement de l'URSS de chaotique.

Toute comparaison avec le désordre qui régnait au V° ou au XIII° siècle ne console guère. Le chaos aussi se mondialise, notamment en accroissant la perception que nous avons de nos fragilités et de nos interdépendances.

Beaucoup découvrent un paradoxe : la prédominance d'une seule puissance se réclamant des valeurs de démocratie et de progrès est moins efficace pour imposer un semblant d'ordre que des systèmes délirants et immoraux comme la dissuasion par la terreur.

La disparition de l'ennemi principal (dont le « terrorisme », indûment substantifié n'est qu'un pauvre avatar) aurait donc eu un effet de désordre inversement proportionnel à l'effet régulateur qu'exerçait un conflit à la fois principal et limité USA/URSS.

Le système basé sur les souverainetés, les territoires et l'équilibre des puissances, si injuste qu'il ait été, assurait un ordre perdu que ne connaît plus un monde interdépendant et incontrôlable. Une de ses conséquences est l'extension des zones chaotiques de la planète, celles justement où nul ne sait plus dire si règne l'état de guerre ou l'état de paix, qui combat qui, ce qui est politique et ce qui est criminel. Il y a chaos là où même les entités en conflit ne sont plus clairement identifiées.

Le 11 Septembre et ses suites, « guerre au terrorisme » en Afghanistan et en Irak ont accrédité l'idée que nous vivons dans un monde « hobbesien », c'est-à-dire où les nations sont livrées l'état de nature et de férocité. La constitution d'une République a tiré les individus dans la théorie de l'auteur du Léviathan. D'où la tentation pour les uns de réclamer plus du même : plus de globalisation, plus de concurrence, plus d'hyperpuissance.

D'où la tentation chez les autres d'incriminer les stratégies qui seraient responsables de ce chaos. Ce sont notamment celles du désespoir et du terrorisme qui opposent leur volonté de vengeance et de destruction à ce qu'ils perçoivent comme l'ordre global.

Mais ce sont aussi les stratégies contre-productives de l'hyperpuissance, des stratégies visant à assimiler (démocratiser, moderniser.) le reste du monde perçu comme danger jusqu'à le rendre finalement semblable à soi. Sous sa forme douce (enlargement, extension d'un modèle pacifique et prospère à la planète) ou sous sa forme dure (« guerre perpétuelle pour la paix perpétuelle », suppression de toutes les possibilités de désordre), la stratégie de reconquête face au chaos aboutit objectivement à son contraire.

Ne serait-ce qu'en nourrissant le ressentiment et en multipliant les « petites guerres » qui n'aboutissent ni sur une paix ni sur une victoire.

GESTION DE CRISE

La notion de gestion des crise — appliquée aussi bien dans les relations internationales que dans les affaires - suppose que, le risque zéro étant un mythe, il faut se doter de méthodes et structures les plus adaptées pour maîtriser au mieux les crises pendant, mais aussi avant et après.

En amont, la gestion de crise commence par sa détection. Elle repose souvent sur de signaux faibles et doit se faire quand il est psychologiquement difficile de reconnaître sa montée. Cela implique des tâches de surveillance prévention, et préparation. Les premières comprennent l'analyse périodique de la situation dont ses propres faiblesses et vulnérabilités, l'entretien des réseaux « capteurs » de signaux d'alerte, l'identification des facteurs déclencheurs.

Les secondes exigent la fixation de priorités, l'établissement de scénarios et l'élaboration de procédures de réaction rapide.

La préparation, enfin, est à la fois logistique, financière, communicationnelle, organisationnelles (création de cellules de crise) et surtout culturelle et morale (apprendre à faire face à l'imprévisible).

Pendant la crise la tâche paradoxale de « gestion » - paradoxale puisque par définition l'entreprise ou l'institution fonctionne, entre surprise permanente et anticipation de l'imprévisible- recouvre de nombreuses tâches.

Citons : l'évaluation des causes des dégâts, de leur ampleur et de leur durabilité, une anticipation raisonnable du développement de la crise, l'identification des facteurs positifs (remèdes, alliés, ressources, opportunités), la fixation de priorités d'action, la collecte de renseignements, la communication de crise et la logistique. Cette phase est aussi celle du réajustement permanent des hypothèses et solution, de la réévaluation des options et de l'adaptation aux contraintes de temps, de l'ignorance ou de l'impuissance mais aussi aux réactions d'autrui.

La compréhension de la façon dont les différents acteurs vivent la situation n'est pas le facteur le moins important. La plupart des gaffes commises au début des crises reposent souvent sur cette ignorance des enjeux pour l'autre (celui qui risque peut-être sa santé ou son travail, ou qui dans tous les cas est en situation d'inquiétude). D'autant que, qui dit crise dit souvent négociation en période défavorable. L'auto-examen ou l'auto-correction, la coordination interne (communicants, logisticiens, direction, acteurs sur le terrain, experts), la capacité d'éviter les erreurs dès le début, ne sont pas non plus les pré-requis les plus faciles à assurer.

L'après-crise n'est pas à laisser au hasard. Il faut gérer à la fois : la sortie de crise et la réactivation des mécanismes habituels, la reconquête de la confiance, les impacts financiers, juridiques, médiatiques, et surtout l'apprentissage des leçons de la période de rupture et éventuellement la réécriture des scénarios, des plans de crise et des programmes de formation et vérification. La gestion de crise suppose la capacité d'apprendre non à prévoir l'imprévisible, mais à s'y adapter et à en exploiter les potentialités.

Ce que résume bien une phrase du stratège van Creveld « Il n'y a pas de succès possible — ou même concevable — qui ne soit basé sur l'aptitude à tolérer l'incertitude, à l'intégrer dans ses raisonnements et à l'utiliser. »

Source : Le site de Francois Bernard Huyghe: http://www.huyghe.fr/

[Etienne]

COMMUNICATION DE CRISE

La communication de crise a quelque chose de paradoxal, du moins pour ceux qui réduisent la «com» à une rhétorique de séduction, voire à une sorte de lubrifiant des rapports sociaux.

La crise implique à la fois perturbation, surprise, tension et risque; elle oblige le «communicant» à faire ce qui lui répugne le plus.

--Il s'exprime d'urgence au moment et sur le terrain qu'il n'a pas choisi, parfois dans une atmosphère d'agressivité ou de suspicion.

--La plupart du temps, il a une connaissance très imparfaite de la situation, de la façon dont elle sera perçue et plus encore de ses développements futurs.

--Quand il n'y a pas danger d'être démenti ou contredit, y compris par son propre « camp » d'où peuvent venir gaffes et révélations tardives.

Par définition, la crise est la rencontre de l'incertitude et du désordre. Naturelle (tremblement de terre), industrielle (de type Seveso), sanitaire (contamination), etc. la crise devient aussi souvent, médiatique, cognitive, des systèmes informationnels, crise de réputation, de fiabilité, de traçabilité, d'évaluation ou de publicité du risque, de conformité aux critères éthiques, politiques, sociaux ou écologiques.

Ajoutons qu'elle peut être déclenchée et amplifiée par toutes sortes d'attaques informationnelles qui vont du viol d'un mot de passe à une campagne d'opinion à motivations idéologiques ou commerciales, intéressées ou gratuites. Bref la liste des facteurs déclencheurs semble difficile à limiter.

Plus précisément, toute crise est à la fois de communication et d'information. De communication parce qu'elle est immédiatement mise sous les projecteurs des médias, et que notre société obsédée par l'utopie du zéro-risque est ultrasensible à tout évènement dramatisé (dont la crise est le cas paroxystique).

C'est une crise d'information dans la mesure où elle résulte tantôt d'une information (vraie ou fausse) qui a été divulguée ou a été mal protégée, tantôt d'une information dont on découvre qu'elle faisait défaut au moment voulu. Est-ce tout ? Non, car — à rebours de ce que croyaient les prophètes de la « société de l'information », - les nouvelles technologies, à commencer par Internet, ne prémunissent pas contre les crises ; elles les multiplient.

Internet favorise les rumeurs, le « pilori numérique » que constituent les sites ou forums agressifs, parodiques ou dénonciateurs, l'intoxication, la désinformation, la panique, l'attaque anonyme, bon marché, sans frontières..

Et surtout, la Toile est le royaume de l'urgence. Le temps représente un facteur crucial. Ceci va du « déni d'accès » qui paralyse une entreprise par le simple fait de la perte de temps, à la course de vitesse entre médias et versions des faits, du temps qui manque pour vérifier au gouffre de l'imprévisibilité future.

Ainsi le fameux principe de précaution oblige à prendre ici et maintenant une décision -faire ou ne pas faire -sans pouvoir évaluer ni la probabilité d'un risque, ni son existence même, ni l'état de la connaissance future qui permettra de vérifier ou d'invalider une hypothèse. Dans une actualité rythmée par le surgissement des catastrophes, de l'épidémie au terrorisme,

Internet est le système nerveux surexcité de la planète. Dans ces conditions, les recettes de la communication de crise voire du « Web de crise » se résument pour une bonne part à des listes d'erreurs à éviter.

Qui se risquerait aujourd'hui à dire qu'un nuage radioactif s'arrête à nos frontières ou à déclarer au soir d'une catastrophe de type AZF qu'il y a 90% de chances qu'elle soit accidentelle ? L'effet démenti, contradiction ou incrédulité laisse des traces durables.

Qui ignore quels dégâts peut provoquer une rumeur électronique boursière ou une campagne contre les sweat shops, ces ateliers de sous-traitance où les enfants sont exploités et dont une entreprise internationale peut se trouver indirectement commanditaire ?

Quant aux propositions positives que font les spécialistes, d'ordre technique ou tactique, elles ressortent le plus souvent au bon sens. Anticiper les crises, sélectionner les risques contre lesquels il est le plus urgent de se prémunir (et donc les domaines qu'il faut surveiller en priorité), s'exercer, simuler, prévoir des systèmes de secours, préparer des moyens de vérification, repérer les futurs interlocuteurs, intérioriser des impératifs de transparence, de crédibilité et de cohérence.

Tout cela est parfaitement logique. Pourtant, la communication de crise, si elle doit être autre chose qu'une anti-crise de la communication, devra s'inscrire dans un projet plus large. Sans retomber dans les délires de la futurologie des années 70, et moins encore dans son optimisme naïf, il est temps de comprendre que ni une institution ni une entreprise ne peuvent se dispenser de prendre en compte des tendances sociétales, des mouvements d'idées, des reconfigurations de pouvoir et d'influence, des valeurs changeantes.

Ce qui est perçu comme crise, aléa ou catastrophe aujourd'hui et comment cela est perçu n'est pas ce qui nous préoccupait hier. Il faut en finir avec l'illusion de la neutralité technique : il n'y a pas de gestion des crises sans prise en compte des conflits, des idéologies et des stratégies.

Désormais, faire de la communication de crise c'est se livrer à une épreuve de quadriathlon. Il faut exceller dans quatre domaines.

--L'oral ; les crises cela se traduit d'abord et partout par des réunions, des engueulades, des affolements, des paroles rassurantes et des controverses, des instructions qui apaisent ou pas les troupes, les acteurs ou l'opinion. Il faut ici à la fois l'autorité du chef et l'art de négocier du diplomate.

--L'écrit, ou plutôt l'imprimé. Dans le monde de l'article, du tract ou du communiqué, il faut une autre rhétorique. Elle doit, certes, être convaincante, mais aussi tenir compte des risques de l'interprétation, doser le flou (qui évite de trop engager) et la précision pour ne pas être taxé de langue de bois.

--L'image, surtout télévisée, où nul n'est maître du montage qui sera retenu. Ici chacun doit se méfier de son corps qui risque souvent de jouer contre la parole explicite. Comment, comme l'a montré un exemple récent, expliquer que l'on a retiré du marché une viande qui ne présentait pas de danger sanitaire, sans que l'attitude de l'interviewé ne suggère un soupçon que conjurent ses paroles ?

Internet, enfin. Ici, les problème est d'abord celui de la circulation et du nombre des messages. Quand les vidéos révélatrices, photos indices et documents qui trahissent existent quelque part, on peut être assuré que leur diffusion sera instantanée et ravageuse.

Par ailleurs, il n'y a plus de hiérarchie entre les jugements et opinions. Sur les forums, blogs et autres lieux du journalisme citoyen, se forment des configurations nouvelles. La « e-influence », l'art d'attirer l'attention sur une page, puis d'être repris, recopié se développe et ce n'est pas au bénéfice des structures organisées, entreprises, partis. Il leur faudra désormais apprendre à anticiper, repérer, traiter, concurrencer ces courants semi-spontanés d'une opinion aléatoire.

La communication de crise appelle deux compléments :

--le manuel de gestion de crise : un aide-mémoire des informations et procédures minimales

--la cellule, avec des membres aux rôles définis et toute l'intendance et les moyens nécessaires

Ils ne valent évidemment que ce que vaut la préparation à la crise qui les a accompagnés et qui porte sur

--la capacité d'anticiper l'inattendu, en particulier par la veille
--celle de réagir à l'exceptionnel
--mais aussi celle de se tester, de se juger et d'apprendre y compris de ses erreurs.

L'indispensable entraînement prend notamment la forme de simulations et d'exercices. Leur fonction est de mettre en œuvre les acquis dans des conditions les plus proches possible de la réalité : stress, poids des enjeux, urgence, information imparfaite, surprises en chaîne, émotion des interlocuteurs, nécessité de se préparer à des réactions non rationnelles.

La concentration dans le temps et la gestion des contraintes - au cours d'exercices qui ressemblent parfois à des jeux de rôles avec scénarios- permettent la répétition, l'acquisition des bons réflexes, l'auto observation et l'analyse. Celle-ci demande aussi un regard extérieur, que ce soit pour imaginer ce que percevraient les médias ou le public, ou pour faire une critique plus technique en fonction de l'expérience d'autres crises vécues par d'autres.

Par ailleurs bien savoir (anticiper la crise, connaître les principes à appliquer), bien agir (avoir la bonne logistique, les bonnes liaisons, les bons plans, prendre les bonnes décisions) et bien s'exprimer (avoir les bons arguments, les bons relais et vecteurs.) supposent aussi de savoir bien interagir avec les autres : la formation insiste comporte aussi l'aspect de la négociation de crise.

En dehors de tels exercices spécifiques, de telles n'existent pas durant le fonctionnement ordinaire de l'organisation et il est, par définition, trop tard au moment de la crise même. La communication de crise est un art tout d'exécution, et qui suppose une pratique la réaliste possible.

Source : Le site de Francois Bernard Huyghe: http://www.huyghe.fr/

[Etienne]

Pratique de la communication de crise

La communication de crise est mise en œuvre brusquement (même si l'organisation s'y est préparée depuis longtemps par la veille, les scénarios, les simulations.),

--souvent au pire moment (vacances, absences, période difficile).

--Et, bien entendu, elle demande une réaction ultra rapide dans un contexte où tout le monde devient quelque chose entre très impatient et vraiment hystérique.

--Par ailleurs, elle se déroule en situation d'information incomplète. Ainsi, le plus souvent, la cellule de crise dispose de renseignements vagues sur une réalité lointaine dans l'espace (i.e. dans un pays avec lequel les communications ne sont pas faciles, sans personne de fiable sur place).

--Autre éventualité assez fréquente : les informations utiles sont lointaines dans le temps. En effet, la cellule de crise peut être conduite à retrouver des données portant sur un passé oublié (la cause de l'accident remonte à une erreur commise, il y a des années, le document que l'on recherche pour prouver que les études préalables ont bien été faites est dans les archives inaccessibles).

--Ou encore, la quête d'information porte sur un futur incertain (les conséquences d'un accident sur la santé dans X années, ou tout simplement le développement de la crise dans les prochains jours, lorsque tout le monde semble en ignorer l'ampleur effective). Les membres de la cellule de crise peuvent être conduits à justifier des actes dont ils n'avaient pas connaissance une heure avant ou à faire de la futurologie.

Une bonne part de la communication de crise consiste souvent à faire des choses désagréables : s'excuser, avouer son ignorance et/ou sa responsabilité, promettre que les erreurs du passé ne se reproduiront pas au moment où elles se révèlent le plus crûment. On encore à faire ce que l'on peut tout en admettant que c'est ce qui est possible sur le moment. Il faut toujours trouver un compromis entre le refus de communiquer (le fameux « no comment » qui attire vite le soupçon) et la tentation de s'exprimer trop vite au risque de devoir se rétracter, réviser des informations factuelles, revoir des prévisions.

Enfin tout cela se fait dans des conditions psychologiques difficiles. Difficiles pour la cellule de crise et pour l'organisation qu'elle représente : tension, tentation de se défausser en trouvant un bouc émissaire, ouverture de parapluie, choc psychologique pour des gens qui se considéraient comme des managers participant à la prospérité du pays et qui se voient brusquement traités d'assassins en puissance ou interpellés violemment. Mais ce peut être encore plus difficile pour certains : victimes, riverains, employés qui risquent de perdre leur travail, malades qui peuvent se croire contaminés, parents sans nouvelles des leurs proches...

Dans ces conditions penser (et pire encore dire) que ces gens sont irrationnels et ne comprennent rien au problème ou que les médias sont partiaux et hystériques ne résout absolument rien.

Par ailleurs, une organisation de crise doit remplir au moins trois fonctions :

--détecter la crise si possible le plus en amont possible (ce qui veut dire, par exemple, décréter qu'il y a crise et déclencher les procédures prévues)

--mobiliser les gens et les outils nécessaires de la façon la plus adaptée (y compris en vertu du principe "Pierre et le loup", éviter les réactions contre-productives et les mobilisations totales à la moindre alerte)

--réagir au mieux en fonction de la préparation et des schémas pré-construits, mais en sachant parfaitement que le principe de la crise est de s'adapter à l'inattendu

On ne répétera jamais assez que la caractéristique d'une crise est ceci : dès qu'elle est là, tout va à rebours des lois habituelles et il faut apprendre à jouer selon de nouvelles règles.

La communication de crise n'a rien de miraculeux. En aucun cas elle ne remplace la gestion de crise (mais elle peut la contrarier ou la saboter). En aucun cas non plus elle ne remplace la communication stratégique globale de l'entreprise, ni ne rattrape les erreurs du manque de préparation en amont.

La préparation porte sur :

1-) La surveillance des « signaux faibles » annonciateurs de la crise par la veille. Le
décèlement précoce des dangers qui suppose de conserver une capacité d'étonnement et de remise en cause des routines et des certitudes. Mais tout ne se fait pas d'une chambre de guerre avec une batterie d'ordinateurs.

L'information doit aussi remonter d'en bas, du terrain et d'une pluralité de "capteurs" qui peuvent être les collaborateurs d'une organisation. Ceux-ci doivent eux-mêmes être sensibilisés à la nécessité de l'alerte, conscients de l'importance des effets de seuil (les situations qui évoluent lentement et peuvent être occultées par la routine sont parfois les pires).

Les "signaux" doivent d'ailleurs être croisés : c'est souvent la conjonction de plusieurs facteurs qui est à l'origine de la crise, pas forcément une variable unique repérable comme dans le manuel, et pourquoi pas chiffrable.

La cartographie des sources influentes, l'observation des tendances ou des exemples (cas similaires : ce qui pourrait vous arriver demain, les mécanismes des crises) sont des éléments importants.

Par ailleurs, la veille implique aussi d'une adaptation "culturelle" au Web 2.0 et à ses modes d'interaction avec des communautés (parfois pompeusement promues représentantes de la société civile"). L'apparition de lieux d'expression des usagers (le fameux "contenu généré par les consommateurs"), la culture du dialogue permanent en ligne (y compris entre l'entreprise, qui a intérêt à réagir vite, et ses "parties prenantes"), le développement d'effets d'amplification (un incident mineur repris, cité, commenté, indexé devenant un vrai buzz viral

L'aspect psychologique n'est pas le plus négligeable : il n'est pas toujours facile d'admettre ses propres faiblesses ou vulnérabilités (ou celle de son organisation), ni de penser au facteur déclenchant d'une situation que l'on désire avant tout éviter.

L'observation des signaux n'a de sens que si les acteurs sont d'accord sur un seuil prédéfini de déclenchement des crises, quelque part entre la tentation d'en déclencher une à la moindre anomalie (peut-être pour ouvrir le parapluie) et le risque d'attente dans l'espoir que les choses ne se révéleront pas si graves ou s'arrangeront avec le temps.

2-) Le recensement des risques envisageables, notamment en s'inspirant d'expériences des autres (et bien sûr de la sienne propre et de sa propre mémoire). Il faut faire ici un effort d'imagination pour penser simultanément des dangers non encore avérés et leurs conséquences encore inconnues : facteurs de risque, causes de crises, hiérarchie des dommages éventuels du plus inacceptable au plus bénin. L'élaboration de scénarios (et si.. et si au même moment...).

3-) La préparation des moyens techniques (pour un rappel de produit p.e.). Pour la diffusion des alertes : structures, moyens, procédures... Ou tout simplement pour le bon fonctionnement de la cellule de crise. Il importe de savoir qui prévient qui, qui alerte comment, où se trouvent les moyens nécessaires... Bref, c'est par excellence le domaine où l'intendance doit suivre, et, pour cela, être prête à l'avance.

4-) L'élaboration d'argumentaires et d'aides mémoire pour la première réaction. Cela ne signifie pas qu'il faille répéter mécaniquement un texte censé répondre à toutes les situations : simplement les listes ou les éléments de discours préformés servent à gagner du temps et à ne pas risquer d'oubli majeur. À condition, bien entendu d'appliquer ici aussi la règle d'or : s'adapter à l'imprévu.

5-) La présence sur la Toile et la création d'un média spécifique tel un site dit « noir » prêt à être activé au jour J : ce peut être un excellent moyen de regrouper les demandes que l'on reçoit, de présenter les messages que l'on désire émettre de façon synthétique. Il permet en outre — ce n'est pas accessoire — d'occuper l'espace sur Internet (par exemple en s'assurant que l'on tombera sur ce site avant ceux de la critique en faisant une recherche par mots-clés au jour fatal). Mais bien sûr, celui qui est déjà présent sur le Web 2.0, par exemple avec des blogs d'entreprise a un temps d'avance.

6-)L'organisation et l'entretien de la cellule de crise elle-même avec des rôles
précis assignés à chacun et une logistique qui suive (par exemple un lieu de réunion
équipé correctement et qui fonctionne même le jour où il y a un accident ou des
troubles au site principal)

7-) La formation spécifique de ses membres (on ne s'exprime pas dans une conférence de presse en situation de catastrophe comme lorsqu'il s'agit de présenter un nouveau produit en vingt minutes avec PowerPoint)

8-) Le repérage des principaux interlocuteurs, y compris les « adversaires » pour chaque type de crise et dans chaque domaine (économique, politique, sociétal), si possible l'établissement d'un premier réseau et de premiers contacts avec ceux qui peuvent être utiles. Ceci inclut aussi la connaissance des médias principaux susceptibles d'être particulièrement intéressés à cette crise; une liste de contacts à jour, y compris dans les médias, les agences...

9-) De nombreuses vérifications et des simulations de crise pour tenir compte des impondérables, des ratés idiots, des réactions psychologiques en situation de stress.

10-) La diffusion des informations sur tout ce qui précède auprès de ceux qui sont concernés.

Source : Le site de Francois Bernard Huyghe: http://www.huyghe.fr/

[Etienne]

Le fonctionnement de la cellule de crise présente de nombreux aspects :

- Le premier commence avec le « constat » de la crise ouvrant sur son diagnostic. Déclarer qu'elle existe, c'est déclencher tout un processus qui, s'il est mal géré, peut avoir des conséquences contre-productives (p. e. : donner une importance démesurée à des faits qui n'auraient autrement pas eu de conséquences ou seraient passés inaperçus) ou dont l'abus peut produire un effet « Pierre et le loup » (trop d'alertes tuent la vigilance)

- La cellule doit d'abord assurer son propre fonctionnement, se mettre en place, vérifier que tous les interlocuteurs sont prévenus, vérifier l'intendance, commencer à enregistrer ses activités (l'équivalent d'un journal de bord est indispensable)

- Elle centralise (et si possible confronte et vérifie) l'information permettant d'évaluer la nature et la gravité de la crise. Éventuellement les premiers dégâts et les urgences absolues.

- Elle analyse les tendances des médias et de l'opinion, les intérêts et les attitudes des différents acteurs

- Elle assure la liaison avec la direction stratégique et l'interne en général (y compris les collaborateurs et leurs représentants) sans oublier les autres interlocuteurs de l'entreprise

- Elle gère les relations avec la presse en fonction d'objectifs qui ne sont pas seulement de faire passer son message (ou sa « version officielles ») mais aussi d'occuper le terrain, d'éviter la communication contradictoire, de couper court aux rumeurs, de centraliser les demandes d'information en évitant la concurrence de sources « sauvages », de garder le tempo...

Communiquer trop tard, c'est laisser le champ libre à toutes sortes d'interprétations incontrôlées (y compris celle de l'indifférence ou de l'incompétence de l'entreprise). Communiquer trop tôt (pour ne pas «rater le prochain JT») c'est risquer de nourrir l'affolement, s'exposer à faire des déclarations mal pensées ou mal vérifiées que l'on regrettera plus tard.

- Elle donne la tonalité générale de la communication de l'entreprise et indique ses grands axes stratégiques : relativisation des dégâts, reconnaissance de la gravité, désignation de responsabilités (en évitant de donner l'impression de se défausser sur un bouc émissaire), annonce de mesures immédiates.

- Elle aide tout le monde à se concentrer sur l'essentiel en évitant la dispersion (y compris en matière de communication)

- Elle coordonne les réponses aux questions susceptibles d'être posées (si possible avec un numéro vert, un centre d'appel et un site unique pour recevoir les demandes du public)

- Elle interprète dans son contexte l'information reçue et donnée. Dire « tout est revenu en ordre à 97% » n'a pas le même sens quand il s'agit d'une panne ordinaire ou quand le 3% qui reste peut porter sur la vie, la santé ou la sécurité de gens très alarmés

- Elle argumente en rappelant ce qui a été fait, les précautions prises bien avant la crise. Elle rassemble les données les plus précises possible et prépare le discours à la fois sur le plan des faits bruts (constats, chiffres, degré de fiabilité des informations), de l'explication des causes et des conséquences, et de la position dans les éventuelles polémiques.

- Elle anticipe et réajuste la stratégie au stade suivant (y compris le retour à la normale)

- Elle conserve la mémoire de la crise en cours et prépare la crise suivante

La plupart des manuels de communication de crise énumèrent surtout des erreurs à ne pas commettre :

--Passivité et réactions tardive

--Politique du silence, du déni hautain (« ces critiques sont faites par des gens incompétents »), du secret systématique

--Communication froide, jargonnante, technique qui peut produire l'incompréhension ou

--Affirmations hâtives avec le risque d'être démenti par les faits dans l'heure qui suit. Exemples : La crise estfinie, nous avons les chiffres définitifs. Les mesures sont déjà en place. Notre système de sécurité est totalement sûr. Tout a été surabondamment vérifié. Nous avons pris telle mesure qui s'applique dans tel délai.

--Relativisation, dédramatisation, refus de responsabilité, contestation des thèses alarmistes sans s'être assuré d'avoir les munitions pour.

--Contradictions entre les déclarations émanant de la même entreprise

--Donner l'impression de ne pas prendre la mesure de la douleur des victimes, de l'inquiétude des personnes concernées, de l'impact symbolique d'un événement.

Crise ? Dans la mesure où nous sommes censés être désormais en train de vivre la pire crise économique depuis des décennies, comme cela nous est rappelé à chaque instant, et comme crise semble être devenu l'autre nom du destin, il semble paradoxal d'apprendre à gérer des crises ou de prétendre les régler ou les atténuer par de la "communication".

Pourtant toute organisation est susceptible de subir une crise majeure, du fait d'un accident naturel ou industriel, d'un faute de sa part, d'événements internes ou externes, de changements technologiques, économiques ou politiques qui l'affectent indirectement, d'attaque à sa réputation...

Et surtout, il n'existe pas une seule organisation qui ne soit capable d'aggraver une crise avec de la mauvaise information et une mauvaise expression, de l'improvisation et des gaffes, une piètre argumentation, une coordination insuffisante, une mauvaise relation avec les médias ou avec d'autres acteurs de la crise, une processus de décision erroné, un sérieux déni de la réalité et surtout une vraie impréparation.

Dans la crise la communication n'est pas tout, mais tout a une composante informationnelle (ce que l'on aurait du savoir, ce qu'il est urgent de savoir ou de faire savoir, les éléments de décision ou d'évaluation plus ou moins connus) et une composante relevant de la communication ( la façon de dire ou de négocier, les moyens et le contexte choisis pour le faire, la valeur persuasive ou émotive du discours, l'anticipation de la façon dont il sera interprété, reflété, notamment par les médias, et souvent contredit).

Au minimum, il existe une multitude de règles ("faites, ne faites pas...") qui ne résoudront pas tout, mais aideront à éviter les principales erreurs.

Évaluer les facteurs de crise et construire des scénarios. Veiller et déceler, Prendre en compte le facteur conjoncturel, aléatoire, humain, psychologique.. Savoir éviter la circulation de la mauvaise information et diriger celle de la bonne aux bonnes personnes au bon moment. Savoir quoi dire ou écrire, à qui, par quelle voie et quand.

Savoir faciliter le retour à la normale…..Toutes ces notions sont évidentes sur le papier, mais ne valent rien faute d'avoir été éprouvées concrètement.

Les règles sont surtout ici affaire de pratique. Restent pourtant quelques principes incontournables - sur lesquels tout le monde est à peu près d'accord - et que nous pouvons tenter de résumer dans la liste suivante en vingt-cinq points :

--Anticiper : on ne peut pas tout prévoir, mais il faut prévoir qu'il y aura de l'inattendu. Ne pas se contenter de prolonger les tendances, ne pas censurer, ne pas répéter ce qui s'est produit une fois. Se demander ce que ses habitudes mentales, ses routines vous incitent à négliger : quel risque d'être votre point aveugle ?

--Prévoir listes et scénarios (dont le scénario du pire), mais, comme on ne peut pas préparer (ou imaginer toutes les crises) se préparer aux scénarios inacceptables (les plus graves) ou les plus vraisemblables.

--Décider du processus pour proclamer la crise et des méthodes d'alerte.

--Penser simulation et stimulation sans dissimulation : sans exercice pratique on ne réalise pas les difficultés pratiques, psychologiques, ce qui peut ne pas marcher et qui ne marchera pas. La nécessité d'un entraînement le plus réaliste possible (facteur temps, facteur panique, facteur communications, friction et brouillard... )

--Créer une cellule de crise : simple, avec des systèmes de liaison redondants et des possibilités de remplacement. Par définition en période de crise quelqu'un peut être indisponible, quelque chose peut ne pas marcher...

--Constituer un groupe ayant l'habitude de travailler ensemble (éviter les tensions psychologiques) mais pas trop menacé par l'effet routine ou "pensée de groupe"

--Établir des règles de base faciles à se rappeler : aide-mémoire, adresses utiles, interlocuteurs, procédures minimum (qui fait quoi). Et un mémo que tout le monde ait lu avant le jour J, pas au fond d'un tiroir dans la partie du bâtiment qui sera bloquée

--Planifier une formation spécifique à la communication en temps de crise, par oral, par écrit, face aux médias audiovisuels et sur Internet

--Préparer une panoplie de base : messages tout prêts, grille d'évaluation du dommage mais aussi les moyens matériels et archives (données, photos... ) et, bien sûr, les vecteurs (par exemple, certaines entreprises créent des sites "noirs", gardés en réserve mais qui serviront en cas de crise et seront immédiatement disponibles).

--Songer au détail le plus idiot qui fait échouer le plan le pus intelligent : la clef mal rangée, le courant qui saute, le fichier qui a vieilli...

--Noter ce que l'on fait : commencer immédiatement à tenir la mémoire de la cellule

--Dresser une liste des interlocuteurs internes et externes. Se placer de leur point de vue (p.e. : quel est le sens des mots pour eux)

--Identifier d'éventuels adversaires, mais aussi d'éventuels alliés (telles les autorités techniques pour appuyer votre point de vue, des représentants du même secteur ayant des raisons d'être solidaires). Cette règle vaut à l'intérieur comme à l'extérieur

--Intensifier la veille, chercher les signaux faibles

--Évaluer la source, la portée, votre implication, en cas d'attaque à la réputation.

--Mettre en balance l'avantage du silence et celui de la riposte dans un contexte précis.

--Clarifier Il n'y a pas de honte à ne pas tout savoir tout de suite, mais il faut expliquer pourquoi et faire comprendre à vos interlocuteurs les efforts faits pour s'informer

--Mémoriser (se rappeler des cas comparables, connaître son propre passif...)

--Donner confiance. L'atout le plus précieux est la crédibilité, il dépend notamment de la cohérence. Démontrer sa bonne volonté (et donner les moyens de la vérifier) est souvent un atout décisif.

--Ne pas se tirer de balle dans le pied. Les mensonges, les rodomontades (tout est sous contrôle... , ce sont de purs fantasmes de gens mal informés..), les effets d'annonce sont les pires ennemis. Le pire est de se contredire ou d'être contredit par la réalité. Faire des promesses que l'on est certain de ne pas pouvoir tenir est presque aussi grave.

--Chronométrer et adapter. Le premier critique est le temps. Réagir trop vite implique le risque d'erreur, de démenti, d'incohérence. Réagir trop tard, c'est favoriser la panique ou la désinformation.

--Ne pas donner l'impression de fuir ses responsabilités ou de chercher des boucs émissaires : c'est souvent contre productif.

--Préciser. Les termes vagues ou les qualificatifs qui n'ont pas forcément le même sens pour tous les interlocuteurs ("probabilité scientifiquement mesurable", "dommage inévitable", "risque acceptable"... ) sont à proscrire. Par ailleurs, une crise se déroulant par définition dans un contexte d'information imparfaite, changeante, contestée et incomplète, il faut mettre l'accent sur la précision des premières informations recueillies (la vérification, l'évaluation de la source... ) qui peuvent être la source de nombreuses erreurs ultérieures. Sans compter un petit détail idiot : une minuscule erreur sur un fait, une date, un nom, une chronologie... peut agacer ou décrédibiliser tout un discours exact sur le reste.

--Penser au rapport avec les autres. La relation humaine, la faculté de s'identifier à son interlocuteur, le sens de ce qui est approprié dans le contexte (par exemple la façon de manier l'humour), le rôle de l'émotion sont au moins aussi importants que le contenu factuel de ce que l'on dit.

--Décider de "l'agenda" autant que possible : qui détermine ce qui est important, ce qui est urgent, ce qui doit être mis en relief ou au contraire négligé ou relativisé ?

--Éviter les tentations intellectuelles. Pas de pensée magique (prendre ses vœux pour des réalités) mais pas de soulagement trop rapide non plus.

--Exploiter le retour d'expérience et l'analyse de la crise afin d'être prêts pour la crise suivante.

Source : Le site de Francois Bernard Huyghe: http://www.huyghe.fr/